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金字塔原理,架構邏輯思維

金字塔原理,架構邏輯思維 經理人月刊 / 2009/04/02 *文/謝明彧(yu;ㄩˋ) 「邏輯思考」是每位麥肯錫員工必學的第一堂課。一個符合邏輯的答案,必須提出結論、方法和根據,並分別回應「該怎麼做才能解決問題?」「要達到的話,有哪些方法可行?」「有什麼根據,證明這些方法真的有效?」這3個問題,如此邏輯架構便能確立,所提出的說法也就足以讓人信服。這正是金字塔原理的基本內容。 企管顧問的角色與功能,就是分析客戶所面臨的問題,並提出建議的解決方案。因此,能否清楚陳述當下情勢與因應之道,將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫,訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。 所謂的「有邏輯」,是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連,而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題(主題)提出有效答案(論述)」的過程,方法是先有系統地區分現有資訊,歸納出各種關係,接著從中挑出和問題有關的部分,查明重點、確認原因,再針對這些原因擬定因應對策,進而有效地解決問題。 一個符合邏輯的答案,必定要提出結論、方法和根據,並分別回應「該怎麼做才能解決問題?」「要達到的話,有哪些方法可行?」「有什麼根據,證明這些方法真的有效?」這3個問題,如此邏輯架構便能確立,所提出的說法也就足以讓人信服。 這個邏輯結構,正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容;若以圖表呈現,會是一個以結論為頂點,由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中,用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」,稱之為「So What?/Why So?」;而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」,則稱之為「MECE」。 3要件,建立邏輯架構 總結上述,構成邏輯架構有3大要件:對應問題解決的「結論」、闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」,以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「MECE原則」。 要件1:結論 在邏輯架構中,「結論」就是對應問題所提出的「答案」。很多人都認為這是再簡單不過的事,但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒,看到問題後直覺得出的想法,只是假設而非結論,「不要把假設和結論混為一談!」 以日本和服業為例,眼見和服市場規模逐年縮小,加上少子化的趨勢,前景更不看好,因此若以「這是個衰退產業,成長率明顯鈍化」為由,建議業者「應節制包含新產品開發在內的各種投資」,看似合情合理。 但大前研一指出,「這是個衰退產業」只是假設、而非結論;唯有先證明和服業正在衰退,才能確立「節省開支」是正確的做法。然而,企業經營者往往把「看似應該如此」的假設直接當結論,於是就在認為已經「得到結論」的安心狀態下,怠忽了從蒐集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。 同樣的問題,當大前試著從不同的角度加以拆解,便又得出了不同的可能性:和服市場雖已衰退,但仔細研究數據,卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長,表示「開發年輕市場仍大有機會」。 由此可見,欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」,必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持,避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫,則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。 要件2:So What?/Why So? 「So What?/Why So?」是金字塔原理中,用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼?」,檢視證據能否支持這樣的結論?「Why So?」則是「為什麼會這樣?」,確認結論是否真能由證據導出?。 在《邏輯思考的技術》一書中,曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子,又根據結論與證據之間關係屬性的不同,將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。 「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果,說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。例如,當被詢問「一間國小包含哪些成員」時,你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師,以及各處室人員等等,所以你回答(結論):「學校成員包含了學生、教師與職員。」 「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘,再深入加以分析,從中找出共通的事項或機制。例如,在被問到「當今的景氣如何」時,你廣泛地收集資料,觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、物價上漲等現象,於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。 要件3:MECE 如何從龐雜的資料中,區分出有用的資訊,確保自己所提出的論據,足以涵蓋且回答整個問題,是「建立邏輯」的最根本關鍵,而「MECE」正是金字塔原理中,以系統的方式為原始資料分門別類的技術。MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫,意思是「互不重複,全無遺漏」,也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時,做到各部分之間「互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。 Exclusive :KK: [ ] a. (形容詞 adjective):排外的;除外的;全部的;唯一的 The hotel charges $20 a day, exclusive of meals.飯店每天收費二十元,不包括用餐。 Exhaustive :KK: [ ] a. (形容詞 adjective):徹底的;詳盡無疑的 After an exhaustive search the missing document was found.經過徹底搜尋丟失的文件被找到了。 在思考會對問題產生影響的關鍵因素,或是提出解決問題的方法和證據時,各個觀點不會相互重疊與牴觸,就是「互不重複」;對問題有周延的檢視,不致於有疏漏,便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、整體窮盡的幾個「部分」,將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。 4步驟,做好MECE 為資料做分類,聽來簡單,要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》一書提出了落實MECE的4個步驟。 步驟1:確認問題是什麼? 明確辨識當下有什麼問題,又要達成什麼目的,才能著手收集所需資料,不至於漫無目標地東挑西揀,結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。 步驟2:尋找符合MECE的切入點 這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。照屋華子和岡田惠子建議,尋找切入點的最佳方式,就是分析「問題」和「目的」,亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論,都有助於構思出有意義的分類切入點。 不過,要是始終想不出明確的切入點,可先思考一個母體所呈現的特徵,再找出與其相對的概念為何,畢竟「A」與「A之外」這種分類,永遠能符合MECE。再不然,先列舉出所有想得到的母體特徵,再將這些特徵進行歸納分類也行,不過這個方法非常容易發生遺漏,使用時務必小心。 步驟3:從大分類中思考能否以MECE再細分 有時候,雖然已完成資料分類,但可能切得太寬鬆,以致無法從中得到有意義的資訊。例如,企業在分析客戶資料時,「男/女」的分類固然可完整區分所有顧客名單,卻對行銷幫助不大,還必須依據「年齡」「職業」「收入」「居住地」等變數進行細分,才能對資料做出有意義的實際運用。 步驟4:確認有無遺漏,或是否有同一項目可分屬不同類別 最後則必須審視分類的切入點是否合宜,也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類,或是有資料根本找不到歸屬。當然,必要時也可用「其他」來含括所有找不到分類歸屬的資料,但絕對不要濫用這個做法。 透過上述4步驟,為繁雜的資料建立邏輯架構,進而拆解問題並找尋答案的方法,概念上並不難,但要活用卻不容易;尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實用意義的問題切入點,更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。不過,只要時時自我練習,你也能和麥肯錫出身的達人們一樣,成為具有系統思考力的問題解決專家。
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